En las últimas dos décadas, prácticamente todos los directivos utilizan expresiones como ésta: “En nuestra empresa lo más importante son las personas”. Pero si les preguntamos a esos empleados –que no suelen ser entrevistados en las páginas de negocios- lo más seguro es que viéramos una realidad muy diferente. Koldo Saratxaga es un gestor atípico, que cuenta en su currículo con la experiencia de sacar a la cooperativa Irizar, fabricante de autobuses, de la quiebra técnica y convertirla en “el fabricante de autobuses más eficiente del mundo”.
Una quincena de organizaciones funciona con este modelo. En ellas, la creación de riqueza se mide por la creación de empleo estable.
Saratxaga, para empezar, se niega en redondo a utilizar términos como “recursos humanos”, “mano de obra” e incluso “trabajadores”, y se niega también a aceptar que las personas se puedan “gestionar”, como si fueran papeles o maquinaria. “Las herramientas, las tecnologías, los sistemas informáticos, las máquinas, los edificios… se compran y se venden sin trabas en todo el mundo, pero se quedan obsoletos a los pocos años y no sólo eso, sino que se pueden conseguir en cuestión de meses. Únicamente se precisa de los recursos financieros necesarios para pagarlos. Por ello, lo importante, lo que marca la diferencia entre unas organizaciones y otras, son las personas. Utilizaré hasta el hastío el término ‘personas’ porque con él puedo dirigirme y referirme a la totalidad de quienes participan de forma activa en una organización. Hace algunos años, un término válido para mí era el de ‘trabajadores’; sin embargo, al constatar que persiste la distinción entre patronos, directivos y trabajadores, también perdió sentido, ya que, a mi juicio, los denominados ‘directivos’ también son trabajadores con unas responsabilidades determinadas, como todos. Tampoco me siento cómodo empleando términos como ‘plantilla’, ‘gente’ o ‘colectivo’, y no considero apropiados los de ‘empleados’, ‘obreros’ u ‘operarios’”.
Organización del trabajo
“Nuestro modelo consiste en un caos parcial que genera orden y autoorganización. Sobre todo, se basa en la confianza interpersonal”. El funcionamiento de Irizar se compara con una colmena o un concierto de jazz en directo.
Algunos de los elementos de este modelo que más sorprenden son, por ejemplo, la ausencia de departamentos. La estructura es plana, y las personas participan en todos los niveles y ámbitos de gestión y de decisión. Todos tienen la posibilidad, y prácticamente la necesidad y obligación de aportar ideas, experiencias y elementos de decisión.
¿Qué tiene de especial confiar en las personas? Lo primero, permitir que todo el trabajo se desarrolle a través de equipos autogestionados por ellas mismas. No hay obligación de fichar a la entrada ni a la salida. No hay jerarquías ni jefes. No existen departamentos. El lugar de trabajo es diáfano –todos pueden ver a todos. No se pagan horas extras. La toma de decisiones es participativa. Hay una auténtica obsesión por la comunicación: reuniones, mesas por todas partes, personas que interrumpen lo que están haciendo para enseñárselo a otras… La estructura es una cooperativa de trabajadores. Las diferencias salariales son mínimas. No se contratan trabajadores “estrella” ni trabajadores “temporales”. Se garantiza la permanencia en el trabajo después de tres años. El equipo humano es joven y la media de edad está por debajo de los 30 años. Se evitan las tareas repetitivas mediante la participación de las personas en equipos con objetivos diferentes y siempre hacen trabajos nuevos y variados.
El liderazgo se instaura a través del ejemplo. Los beneficios se comparten –y las pérdidas si las hubiera- para complementar los salarios.
“Si lo que nos interesa son las personas de la organización, sobre todo la relación entre las mismas en función de sus experiencias, sus capacidades y sus objetivos o deseos actuales, nos situamos en un punto de partida nuevo y diferente que es necesario visualizar e interiorizar”. La formación, estimada en más del 4% neto del tiempo de trabajo, unas 100 horas de media por persona y año, está orientada al aprendizaje y la actividad creativa. También se cuenta con que la libertad de acción permita cometer errores para aprender de ellos. El liderazgo -“tenemos docenas y docenas de líderes, líderes naturales que no cobran más que los demás”- es fundamental, pero no para llevar a la gente como borregos. “Un líder es un líder cuando los demás lo hacen líder, cuando los demás se sienten cómodos con su estilo y decisiones, con su capacidad de riesgo y acierto, con su humildad, con su coherencia, con su servicio, con su respeto a la diversidad, con su confianza en los que le acompañan, con su generosidad, con su visión de futuro.”
No existen recetas, herramientas o procesos en su modelo que se puedan ‘aplicar’ de una empresa a otra, sino que lo que es aplicable es la filosofía que lleva a que las personas de cada organización reinventen su ‘saber hacer’.
Información compartida
Saratxaga no cree en la costumbre de la mayor parte de los directivos de dosificar o suministrar la información y el conocimiento del entorno de la actividad en función del nivel de formación y responsabilidad de las personas concretas: “Estos ejecutivos, con su cultura del pasado, no llegan a entender que muy pocas personas podrán realizar un trabajo excelente y novedoso si tienen un conocimiento reducido o parcial de las condiciones que atañen a su labor.” Otra de las costumbres que le parecen poco eficientes es la acumulación de conocimiento en manos de pocas personas: “Esas personas saben que ello les da poder y las hace imprescindibles. Ésta es una manera muy real y cruda de ver el conocimiento: el conocimiento es poder. Creo que por algo más que por ética debes compartir lo que sabes. Sin embargo, muchos profesionales no acaban de entender esto. En el fondo, porque muchos piensan que hacer lo contrario es una manera de asegurarse su futuro. Cuando algunas personas abandonan la organización dejan un vacío de conocimiento que crea unas preocupaciones tremendas. Esto, en toda organización que se precie, no debe pasar. Esto, cuando se piensa en el futuro, tiene que ser contemplado como una debilidad de la que hemos de protegernos.”
Tres veces al año, cierran la fábrica y se van todos al Palacio del Kursaal el día entero a celebrar una enorme asamblea, comer juntos y pensar estratégicamente. Una manera de celebrar que el proyecto, del que son dueños, es un proyecto de futuro.
